大切な従業員が辞めてしまう理由はダントツ給料の不満です。限られた人件費をどう分配するかは、経営者の特権でもあります。もし給料を決めるのに古い慣習に囚われていれば早急に改善が必要です。年功序列を守る時代は終わりました。これから従業員を雇う方も、既に雇っている方も経営者として支給する給料の基準をしっかり決めましょう。
平等ではなく公平に
大切な従業員を守る
従業員が「自分の給料は一体多いのか少ないのか？」と比較する相手はどういった相手でしょう。
- 同じ会社の同僚
- プライベートの友達
- 同業他社の同年代の従業員
平等は間違いです
従業員は平等に扱わなければいけないというのは間違った考え方です。正しくは公平に扱うべきです。この言葉の違いはとても大きく重要です。経営者しか決められないこと
給料は誰が決めているのかといえば経営者です。誰にどれだけ支給するかを決めるわけですが、誰も不満を持たない給料の決め方など存在しません。 ではどういった基準で決めるべきなのか。出来る子にはたくさん
会社の戦力として手放せない人材にはたくさん支給するべきです。昇給だって年に一度という決まりはありませんし、上限だってありません。そうでない子にはそれなりに
飛び抜けた戦力ではない従業員はそれなりにというのが正解です。評価の高い従業員と比べて不満を持っても致し方ないです。 こうした格差をつけることによって最悪離職になることも覚悟しましょう。間違いやすい評価の基準
公平の基準となる「出来る子（大切な戦力の従業員）」とはどういった従業員のことなのでしょう。経営者も人間ですから少なからず主観も入りますが、なるべくそうならないように見極めるべきポイントを持ちましょう。
ドラマを思い浮かべてみてください
いつも時代もドラマのワンシーンで繰り広げられる光景。上司の機嫌を取る社員とそれを眺めている社員の構図。社長や上司の評価が高ければ地位や待遇が良くなることから繰り広げられるわけです 笑。 身の回りでも少なからず見かけたことありますよね。もちろん社長や上司だって嫌な気持ちにはなりません。イエスマンの評価を捨てること
こうした場合の自分自身への最善の策としてイエスマンの評価をプラスにしないことです。指示したことを忠実に行ってくれるのは仕事がスムーズで大切なことです。 しかし過大に評価しないことです。その仕事の中身で判断するべきです。会社を強くしていく提案
指示したことに対して、違うやり方を提案してきたとしましょう。結果、効率的か効果的になるのであれば会社にとっても働いてくれる従業員にとっても素晴らしいことです。会社にとって財産となる小さな創造が生まれる瞬間です。大袈裟かもしれませんが、そうした一つ一つの成長が会社の筋肉になっていくのです。強い会社というのはそうしたことをたくさん繰り返してきているわけですね。
反発と提案を履き違えないこと
指示したことが提案で返ってくると反発しているように感じていませんか？何でも聞いてくれる環境にいるとそんな裸の王様になりがちです。しっかりと話の内容を聞くことを忘れないで下さい。 会社のプラスになる提案だと評価すべきところなのに、マイナスの評価で捉えてしまうと会社の成長もしりつぼみです。今後前向きな提案も減っていくことでしょう。 何を言っても全否定で返してくる人っていますよね。そういう条件反射を身につけてしまわないように私たちも気をつけましょう。
【人材育成の考え方】優秀な人材を育てる大切なポイントは伝えること
人材を雇用するとなかなか憶えてくれない。人に何かを教えるのって難しいと実感します。そうです。それこそが答えで僕たちは教員...
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非生産部門と生産部門の考え方
小さな組織でもそれぞれ役割があります。営業の最前線で戦ってくれる営業マンもいれば、総務をこなす人事や経理のスペシャリストも発注をこなす技術担当もいるかもしれません。こうした役割の違う人たちはどうやって公平に評価するべきでしょうか。
生産（直接）部門とは
実際に売上を作ってくれる部署のことです。つまりお金を稼いでくれる部門ですね。この部門に関しては数字で結果が出るので評価するのは難しくはないでしょう。非生産（間接）部門とは
実際に売上を作れない部門。一般的には経理などの総務全般のことです。こちらはお金を生んでくれないので評価の難しい部門です。私が間接部門を評価する基準は会社全体のモチベーション係として貢献できているかどうかです。 人が携わる仕事ですからモチベーションはとても大切。そこにどれだけ貢献してくれているかで評価しています。刑事ドラマで事務員が事件の終わりに温かい言葉やコーヒーで癒してくれる感じです 笑。それが頑張る活力になったりするわけです。よくあるイメージです
直接部門は汗をかいて恥をかいて数字を作ってきているのに、間接部門は涼しい環境でコーヒーを飲みながら仕事をしている。そんなイメージを持っていないでしょうか。 会社全体（組織）として必要な人材か否かということです。雇い入れたのは経営者です
経理を担当すべき人材については過去記事でも触れましたが、そもそも非生産部門だとレッテルを貼るなら雇い入れないことです。軽視するなら勉強して経営者側でこなすべきですね。＊部活だと思ってください
組織というのは部活に例えるとわかりやすいです（先程の警察署でもいいのですが 笑）。ベンチに笑顔が素敵で一生懸命なマネージャーがいるとチーム全体の士気が上がりますよね。目に見えて測れるものではありませんが、一人一人がモチベーション10％でも上がれば全体でどのくらい上がることでしょう。決して数字には表れませんが、チームワークの取れたいい組織にはそうした内助の功が働いてくれていたりするものです。
一般的な給料を決める目安
職種別・年齢別の一般的な年収
金融などの業種に比べ、小売や飲食は年間で100万円ほど差がありますね。IT関係の技術者も医療関係よりもすでに高い水準です。時代の変化を感じますね。ここで大切な補正が二つありますので、そちらを踏まえた上でこうしたデータは参考にしてください。地域補正を忘れずに
首都圏近郊のデータと地方・地域ではかなりかけ離れた数字になってしまいます。地域格差というやつですが、各都道府県・市町村単位でもこうしたデータは出ていますので、お住まいの地域のデータを参考にしてください。中小零細企業補正も入れてください
ニュースやメディアで取り上げる指標は大企業を含めた指標です。むしろ大企業向けに情報発信していることも多いです。 国内企業の95％以上は中小零細企業ですから、日頃から身の回りの同業他社の経営者から情報を得ることも大切ですね。何倍の売り上げ
昔から自分の給料を稼ぐのに、給料の3倍は売上を作りなさいと教えられたものです。利益で考えるのはまだ早いのでざっくりとした目安でよく使われていました。 あながち間違っていません。新入社員に目安を伝えるとしたらこうしたわかりやすい目安から始めてもいいかもしれません。ただし業種によって利益率が全く違うのでそれを踏まえて〇〇倍の売上と伝えましょう。はじめて従業員を雇うとき
はじめて従業員を雇うときの注意点は一つ。はじめから高く設定しないことです。 どうしても高く設定しがちなんです。最初ですからそうしてあげたい気持ちはわかるんですが、どれだけ戦力になるのか、どれだけ時間がかかるのか未知数ですから気をつけましょう。下げることはできない
給料は上げる分にはどれだけ上げても構いませんが下げることはできません。 法律で禁止されているわけではありません。ただし下げた途端に関係もモチベーションも全て失います。給料を下げることだけはご法度です。将来的な給料
今現在のことだけでなく、将来従業員が結婚したらその家族まで養うことになります。そうした時には何かしらの手当てを設けなければなりません。 事業は厳しい時でも昇給ゼロでは、なおさら悪い結果を招くでしょう。昇給も必ず頭に入れておきましょう。
【事業成功の仕組み】収益を継続的に上げるビジネスモデルの作り方
最初にすみません。売上を伸ばすマニュアルみたいなものはあるのですが、そうしたやり方については最後に補足でお伝えします。あ...
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従業員給料の決め方のまとめです
給料を決めるのは経営者のあなたです。働いてくれている従業員の家族や周りの人にも影響のある大切なことです。そう考えるとなおさら格差をつけづらいかもしれませんが、会社を守り成長させなければいけません。大切な従業員を守る視点で考えれば格差はつけるべきなんです。平等に扱うよりも公平に判断することの方が圧倒的に難しいことです。ですから公平に評価する基準を持たなければいけません。決して気分に流されて決めるべきような問題ではありませんから。
会社が大きくなるのに欠かせないのはどんな企業も大切な従業員。その従業員に支払う給料の決め方について。とても大切なことです。もう雇用をしていてもこれから雇用を考えていても経営者としてしっかり給料の基準を持ちましょう。
